Diferencias de género en la contratación y la promoción
«Mi problema», dice Anna, una ejecutiva de servicios financieros, «es conocer a los que están dos niveles por encima, el jefe de mi jefe y sus compañeros. No tenemos muchas ocasiones de reunirnos y, cuando lo hacemos, nos centramos en la tarea que tenemos entre manos. En realidad, no estoy conociendo a mi jefe, ni él a mí. Pero, para pasar al siguiente nivel, tengo la sensación de que tengo que conocerle y gustarle».
Al igual que Anna, la mayoría de nosotros nos damos cuenta de que las redes son esenciales, tanto para conseguir cosas en nuestro trabajo diario como para nuestra progresión profesional a largo plazo. Las redes te exponen a nuevas ideas, te consiguen la información y el apoyo que necesitas para hacerlas realidad, amplían tu influencia y te alertan de las oportunidades (véase mi vídeo de Lean In sobre la creación de redes eficaces). Sin embargo, cuando se trata de tomar decisiones diarias sobre cómo emplear nuestro tiempo, el desarrollo de nuestras redes de forma intencionada tiende a estar muy abajo en la lista de prioridades.
Hay al menos tres redes diferentes – operativas, personales y estratégicas – que pueden desempeñar un papel vital para ayudarle a alcanzar sus objetivos. Las redes operativas le ayudan a gestionar las responsabilidades internas actuales, las redes personales impulsan el desarrollo profesional y las redes estratégicas le centran en las nuevas direcciones empresariales y en las partes interesadas que debe conseguir para llevarlas a cabo. Aunque las personas difieren mucho en cuanto a la forma en que construyen y utilizan las redes operativas y personales, descubrí que casi todas infrautilizan las redes estratégicas.
Ratio de contratación de hombres y mujeres
Es autora de los libros más vendidos, como Act Like a Leader, Think Like a Leader y Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Ibarra escribe regularmente en las principales revistas académicas y publicaciones empresariales, como la Harvard Business Review, el Financial Times, el Wall Street Journal y el New York Times, y da conferencias a nivel internacional sobre liderazgo y transformación organizativa.
En Storberg-Walker, J & Haber-Curran, P (eds). Theorizing women and leadership: new insights and contributions from multiple perspectives. (Primera parte: Nuevos conceptos y teorías). pp 19-36. Information Age Publishing 2017.
Cómo afecta el género a las oportunidades laborales
Aunque las empresas invierten mucho en la tutoría y el desarrollo de sus mejores talentos femeninos, toda esa atención no se traduce en ascensos. Una encuesta de Catalyst realizada a más de 4.000 personas de alto potencial muestra que hay más mujeres que hombres que tienen mentores, pero las mujeres cobran 4.600 dólares menos en sus primeros trabajos después del MBA, ocupan puestos de menor nivel y sienten menos satisfacción en su carrera.
Para entender mejor el motivo, los autores realizaron entrevistas en profundidad a 40 participantes en un programa de mentores de una gran multinacional. Descubrieron que no todas las tutorías son iguales. Sólo el apadrinamiento implica la defensa de la promoción. Tanto las entrevistas como la encuesta indican que, en comparación con sus compañeros masculinos, las mujeres de alto potencial reciben un exceso de mentores, están infrapatrocinadas y no avanzan en sus organizaciones. Sin patrocinio, las mujeres no sólo tienen menos probabilidades que los hombres de ser nombradas para puestos de alto nivel, sino que también pueden ser más reacias a optar por ellos.
Organizaciones como Deutsche Bank, Unilever, Sodexo e IBM Europa han establecido programas de patrocinio para facilitar la promoción de mujeres de alto potencial. Los programas que obtienen resultados aclaran y comunican sus objetivos, emparejan a los patrocinadores y a los alumnos en función de esos objetivos, coordinan los esfuerzos corporativos y regionales, forman a los patrocinadores y hacen que éstos rindan cuentas.
Trabajar desde casa para mujeres
Son muy pocas las mujeres que llegan a la cima de sus organizaciones, y una de las principales razones es que no consiguen las asignaciones de alto riesgo que son un requisito previo para llegar a la C-suite. A menudo, esto se debe a la falta de patrocinadores poderosos que exijan y garanticen la obtención de estos puestos de trabajo. Garantizar que las mujeres obtengan el patrocinio que necesitan para …
«Mi problema», dice Anna, una ejecutiva de servicios financieros, «es conocer a los que están dos niveles por encima, el jefe de mi jefe y sus compañeros. No tenemos muchas ocasiones de reunirnos y, cuando lo hacemos, nos centramos en la tarea que tenemos entre manos. En realidad, no estoy llegando a conocerle, y él ciertamente no está llegando a conocerme. Pero, para…
«Mi problema», dice Anna, una ejecutiva de servicios financieros, «es conocer a los tipos que están dos niveles por encima, el jefe de mi jefe y sus compañeros. No tenemos muchas ocasiones de reunirnos y, cuando lo hacemos, nos centramos en la tarea que tenemos entre manos. En realidad, no estoy llegando a conocerle, y él ciertamente no está llegando a conocerme. Pero, para…
En una reciente columna del Financial Times, Sarah Gordon tenía razón al criticar al Garrick Club, no sólo por su segunda votación para rechazar a las mujeres como miembros, sino por las explicaciones más falsas sobre por qué algunos miembros piensan que tal exclusión es inofensiva. En el club nunca se habla de trabajo ni se hacen negocios, le dijeron; está prohibido. …
